在進入第五個十年的聯想集團而言，剛剛結束的2025/2026財年誓師大會，迎來了歷史上最好的年份之一。而AI比任何一個時間里，更可能讓這個傳統品牌迎來了新的傳奇。商業的歷史，就是一條埋葬品牌的無盡長河。只有少數企業才能持續留在航道。導致大量船只沉落的，既有技術周期的切換，也有企業戰略的選擇。二者共同的力量，構成了企業常青或者過眼流星的差別。觀測這種星河變換的最好舞臺，就是個人計算機PC產業。它開啟了計算力不斷平民化的道路，我們至今仍然感受其中。

  《逆轉周期：一部計算產業的進化史》這本書，就是在研究一個劇烈變化的產業是如何不斷吞噬舊的技術，而那些生存下來的企業，又是如何不曾被周期所吞沒。

  從更長的歷史周期看那些改變人類社會的技術，它都會有一個起降的曲線。每個時代都有屬于自身個人歡呼的技術。從蒸汽機、鐵路，一直到化工的產品，都屬于劃時代的產品。

  同樣在八十年代崛起的PC，也是鎖定人們眼球、腳下走不動的商品。而到了現在，人們或許天天都會面對PC機，但PC早已不是關注的焦點，而最大的興趣是通過PC去跟豆包、Deepseek的對話。

  當下人們迎接的是，人工智能，以區塊鏈推動的加密貨幣，以及即將進入到數字匿名的虛擬經濟社會。每個人都隨時代脈搏而共振。那些往日的技術明星，則成為一種不引人注目的方式，成為人類基礎設施的一部分。PC也成為人類大腦活動的基礎設施的一部分。

  從短周期來看，技術都呈現了變革性的創新。而從長周期來看，它都會變成商品化的過程。創新技術在越來越商品化的同時，就是高科技逐漸平庸化的過程。而在這樣的一個過程，只有企業家的戰略，才能扭轉這種技術平庸化的勢頭。企業家精神，將大規模化的日常產品，繼續走向商業傳奇。

  在這個過程，人們會注意到，IT行業是最大的商業墳場。PC跟IT行業一樣，都是受摩爾周期性定律所驅動。每個企業的奔跑速度都需要快上加快，也使得IT行業成為最大的商業墳場。這里埋葬的企業，比任何一個行業都要多，而且企業爬高快，跌落也快。

  當下很多普遍的使用的如智能手機、電動汽車、智能音箱等，都是在過去25年所形成的。

  這些頂級的公司帶動了整個社會科技的發展。然而在每一個能清楚看到的企業名稱后面，都會有數十個上百個已經深沉水底。

  這些產品在一開始的時候，往往都不可見。谷歌4000億美元收入的公司，在1998年已經出來了。引發人工智能廣泛浸入社會的OpenAI公司，在2012年已經出來了。然而這一些企業在前期基本上不可見，迅速在某一刻起變成革命性的力量。

  DeepSeek在2023年才成立，卻甚至無人關心。而它在2025年一月份的一周之內，就瞬間引爆了全球的市場，甚至強烈地震動了美國高科技股的市場行情。

  從原來的不可見，到變成一個革命性的力量。但最后，技術也會回歸到習以為常。在這樣的過程中，只有少數的玩家最終留在這個舞臺上。

  因此真正持久的激蕩人心的力量，不是來自技術本身的光芒，而是承載技術的公司。每種技術，都會有它自己的時代魔法，然而也都會過時。只有不斷做出戰略刷新和商業突破的企業，才能推動真正的創新持續向前。因此，當我們在驚訝于技術創新的時候，需要格外關注公司的戰略進化。這才是締造傳奇的主角。

  現在人們熱衷于探討的都是ChatGPT、DeepSeek。當所有的注意力都在轉向人工智能的時候，為何需要去探討PC這樣的線日，是納斯達克的那一天，納斯達克指數用了四年時間從1000漲到5000。但卻在這一天，股市整個，隨后三年內頹勢不斷。

  今天我們有同樣的感覺，充滿了激情之余，也難免感到會有人工智能的泡沫。大家都在看DeepSeek，ChatGPT，包括英偉達，是不是一個泡沫。即使像微軟的CEO，也在對花千億美元都投入到數據中心而心有質疑。在這次高強度的算力競賽中，上萬億美元的投入，帶來真正的效果，是否會匹配上狂熱的想象力。AI敘事可以迎合激烈的情緒互動，但是對生產力的大力提升，并非沒有問號。

  25年前的互聯網的一幕，將無數企業無情地陷入波浪之中。這或許會給我們大家帶來對于未來的敬畏之心。我們大家都希望能從歷史中帶來很多的智慧。

  PC個人計算機，在上世紀80、90年代是高科技的領軍產品。而現在它已經是洗盡鉛華的素顏面貌，容易消失在大家興奮的視野之外。然而，對PC來講，它是一件令人感到困惑的產品。PC在發展過程中，有好多次被看衰。最明顯的是，當互聯網來臨的前一夜它還是高科技的明星，包括像戴爾這樣的公司。但是互聯網公司開始逐漸走強的時候，大家會覺得PC不再需要。然而，事實上證明，互聯網是PC最好的朋友。互聯網大大促進了人們擁有PC的渴望，而PC也促進了互聯網的繁榮。即使在互聯網的時候，PC依然向上飛揚。

  而在2010年iPad出現的時候，人們同樣認為這樣尺寸的平板電腦，可以取代電腦。PC再次被叫衰。然而，從手機、到平板、到PC，三種不一樣的尺寸的個人設備最后相安無事。

  PC就像不倒翁，你把它按下去，它很快會重新彈跳起來。在過去四十年人類遭遇到最大的疫情危機之時，PC反而走出了超級上漲的行情，達到了近2.6億臺的年銷量。

  大家日常離不開各種設備、工具和機器。有時會駕馭汽車，有的會使用扳手，包括使用電子設備。人與工具的情感，是一種隱含的社會學關系。而PC這樣的產品，正是一個充滿社會學意義的傳奇商品。

  從人的心理學去看，人在內心都會渴望去駕馭一種機器。電影《環太平洋》、《阿凡達》都真切地表現了人們渴望去操縱比自己更強大的東西，甚至這些強大力量成為身體的一部分。

  然而不管是汽車也好，或者無人機，或者手機，PC能夠說是在人類歷史上是最貼心的機甲。不管尺寸大小，或者算力要求，它在挖掘人的創意、釋放情緒方面，都是非常適中的?？梢哉f，它是人類大腦最好的機甲戰士。

  為什么PC像不倒翁一樣的，總是被輿論按下去，它卻總是能夠崛起？因為它慢慢的變成了人的生產力的一部分，是非常有力的機甲。人類能駕馭一個強大的工具，從而能使得創意發揮。

  那么，PC到底是怎樣的生意？為什么那么多的企業會崛起，又會倒下？為什么在歷史上，惠普公司一直受到多元化的困擾，多次分拆，以至于在2014年把它整個服務器和PC分家？

  PC商品有很大的兩面性。首先它是上班工作的工具，是工作生產力。而回家的時候也可以打游戲追熱劇，因此它也是情緒生產力。換言之，PC產品同時屬于ToB來賣給公司的，也屬于ToC來賣給消費者。而企業和個人的采購流程有著極大的差異性，PC企業要面對這一點。從小米攻無不克的戰斗力就能夠正常的看到這一點，它在個人消費者一路高升，但在企業消費端則乏善可陳。

  電腦具有ToB和ToC同時存在的特性，使得一般企業的組織，很難適應這一點。這是一個非常大的需要去駕馭的組織能力?；萜帐艿降膬煞N力量的撕裂，就在于PC產業的兩面性。而聯想在發展早期就確立了關系型R和交易型T兩種銷售模式，這其實是一種組織上的巨大創新。它有效地化解了PC的撕裂性。

  PC制造，很容易讓人覺得門檻并不是很高。實際上，每一個國家一開始都有自己大量的PC品牌，比如日本是制造強國，又是電子強國，東芝、索尼的 筆記本都曾經風靡一時。然而現在這一些品牌，基本都已經被收購。索尼經典的VAIO轉售給了日本家電渠道商的野島，而NEC則被聯想收購而成為日本第一市場占有率。

  全球曾經有約600個活躍的PC品牌，但是現在基本上歸為一統。像聯想、惠普、戴爾這三家公司，現在占據全球近60%的市場份額。而且十多年都如此，牢不可摧?？梢哉f，PC是一個唯有全球化才能生存的行業。只有深厚的本土市場（如中國和美國），和企業家的突破精神，才可能將企業殺出重圍。

  算力一直在改變商業的形態現在已確定進入了算力的時代。算力在過去一直在這個行業里改變商業的形態。在1999年奔騰III芯片出來之后，它的算力已超越了軟件的需要。而在此之前，芯片要做很多的努力來適應軟件帶來的挑戰。

  就從這一刻開始起，人們似乎不再關心芯片的升級。在之前，人們去追逐芯片的代級，從286、386。一直到486、586。然而奔騰芯片再往后，人們不再追求芯片升級換代的魔力。當算力超過軟件能力的時候，人們的焦點開始轉向軟件。

  再往后看，計算機的芯片再次讓人激動的時候，是在2007年左右出現了集成了通訊的迅馳。移動辦公的PC，開始成為主流。在2009年，整個筆記本電腦的市場規模，超過了桌面PC機。移動筆記本，成為人類日常算力設備的主流。

  同樣計算的存在形態，也在2015年得以根本性的改變。云計算，確立了它的主流商業地位。亞馬遜在2006年就開始做云的部署，通過分布式算力來解決，但是只有當亞馬遜在2015年第一個季度財務報表披露了云計算收入15億美元的時候，人們才發現原來云計算居然是一門這么大的生意。可以說，亞馬遜的盈利表現，云計算當成一門實在可行的大生意。而在頭一年底微軟CEO卸任的時候，依然對亞馬遜不以為然。

  讓人心跳的人工智能的明星，是GPU芯片廠商的英偉達。然而，多年以來，英偉達一直是算力的偏科生。它更多是在游戲機的邊緣領域游走徘徊。當英特爾跟AMD芯片大戰的時候，根本找不到英偉達的影子。到了2017年左右，比特幣的挖礦熱潮，帶動了英偉達在人們不注意的地方加快速度進行發展。而熬過這些邊緣日子之后，AI需要的算力徹底爆發，英偉達開始大放異彩。而英特爾則滿頭塵土，一度成為股市的棄兒。

  算力改變商業形態，直到現在，依然保持強烈的加速度，而不是在減弱。根據咨詢公司AKK的看法，未來五大創新平臺，包括能源，數字化的經濟，生物的多組學排序、機器人和人工智能，核心都是圍繞著算力來進行組合。

  整個世界是重新再回到了以算力為中心。而算力的終端，也開始形成多端合一的局面。不管是計算機或者是手機、Pad，甚至家用電器的算力都在提高，構成一個新的算力中心。而PC作為一個人們最好的機甲戰士，將再次發揮關鍵作用。

  算力的每一次波動，商業形態都會巍然改變。實際上，算力始終沒離開世界的舞臺，只是人們沒注意到它。

  聯想是高度成功的全球化公司《逆轉周期》這本書在描述以PC為代表的IT發展的四十年歷史的時候，也用了大量的篇幅在研究聯想這樣的公司。

  為什么PC看上去如此簡單，但幸存者又如此稀少？它一定是有一個巨大的隱形堡壘，在我們的認知之外，塑造著行業的形態。從幸存者身上，能清楚看到戰略定力和業務聚焦所起到的逆轉周期的作用。

  聯想本身正好是在1984年成立，在計算的歷史或者IT的歷史上，1984年是一個重要的節點。代表著美國輕資產模式的戴爾電腦，在這一年誕生。通訊界的傳奇思科，也同一年誕生。這一年也是中國的程控交換機元年，鄭州學院開發的04程控機，改變了中國通訊設備的發展歷史。在隨后的兩三年，中興和華為也依次成立。

  通訊和計算，在同一年，開啟了雙線戰場大爆發的模式。多年之后，它們會重新集結在一起。

  當下中國企業進入出海的時代，而聯想可以說是中國最為全球化的公司之一。聯想PC在全球占到24%，多年來一直穩居第一。而在全球，聯想已形成了全面融入本地化的特點，這點對當下是很具有啟發意義的。

  中國企業很多出海，不管是大公司還是小公司，在海外的表現有時候就像小學生一樣天線億的啤酒企業，在落腳越南的時候，都會犯文化不適應的低級錯誤。至于小公司，則更是連連掉坑。業務還沒有開展，一身麻煩先落在身上。

  這些稚嫩的出海表現，會容易顯得聯想在每個地方都水乳相融。它在墨西哥、在匈牙利的工廠，都在穩穩當當的運營。而最引人注目的是，聯想是“雙80”的公司：將近80%的收入來自海外，80%的制造產能是在中國。這是中國制造能力融入全球化的最好形態：把制造留在中國，會產生大量的就業。而掙錢，則到海外去。這是中國公司全球化的理想標本。

  惠普到今年10月份之前，在北美銷售的產品90%以上不是來自中國?；萜赵诒泵赖匿N售額占比一半。這樣一個全球Top3 的PC巨頭，在地理政治學之下所采取的策略，已經隱隱地切斷了中國制造和美國市場的聯系。

  惠普在泰國的工程，每個月的產能正在從70萬逐步爬升到100萬。對應的是，蘇州的工廠月產能140萬，正在下降到70萬。而且可能還會惡化。這自然會帶來周圍就業土壤的惡化。

  聯想的制造，下一步也會不得不去移動。到沙特，到印度，去迎戰地理政治學的挑戰。但是工廠移動的這一時刻，會格外讓人意識到：當有更多的制造留在中國的時候，而又同時能掙海外錢的時候，這是一種多么值得珍惜的商業時光。

  逆轉大浪吞沒的周期技術不管多創新，總會平庸化。那么，企業如何來解決技術的生命周期問題？

  一個廣為流傳遞技術的生命周期圖，分為五個階段。一開始是技術創新期，用的人很少。隨后會有“早期使用者”加入進來。但這不足以形成盈利點。從“早期使用者”到“后期使用者”之間，會有一個鴻溝。很多企業倒在鴻溝這一側，它可能沒有很好第解決成本問題、或者足夠的盈利，從而無法等來“早期多數”的那一刻。跳躍鴻溝的企業，就會享受甜美的利潤一直增長。隨后，當進入“后期多數”的時候，技術已平庸化，企業近身廝殺的競爭變得激烈。此時技術生命曲線開始滑落，直到進入“落后使用者”，進入周期尾聲。

  技術生命周期圖，往往把焦點放在進入“早期多數”的“驚險的一跳”。然而，實際上，后面還有至少“驚險的三跳”。

  企業要跨越的周期，不僅僅有技術鴻溝，還有地理鴻溝。當本地市場做好了之后，成為“本地之王local King”之后，“后第一時代”需要挺近更大的疆土。這就需要企業到全球化的疆土去征戰。這就解釋了前面提到的PC品牌消亡的原因。一開始，每個國家都有自己的P品牌，德國有自己的品牌，日本、波蘭有自己的品牌。但在最后，都被一統天下。前三十年的歷史足以證明，PC是唯有靠全球化才能生存的一個行業。

  然而，如果做到全球第一的“后第一時代”，那么“業務多元化”呼之欲出。業務多元化也有邊界，直到下一個技術周期的到來。

  IT技術變化速度飛快，而在這里能夠長青的企業，一定是需要用戰略周期來突破的。

  企業內生變革的時基戰略圖可以用一張“時基戰略圖”，從時間軸上展示外部刺激與企業內部變革應激的過程。

  “雙生圖”的左上方代表了整個行業的大事件，包括公司的成立。而右下方則是聯想的戰略應對。這個“時基戰略圖”是以時間軸為展開，表明企業的戰略應激，是來自于應對外部環境的變化。首先企業要感知到了技術變化的沖擊。若企業沒有感知技術的變化，那么時代就會毫不留情地抹掉這些失去知覺的企業。當谷歌起來的時候，雅虎覺得覺得谷歌就是另外一個門戶，另外一個搜索。它沒注意到谷歌的排序與索引的權重方式，正在顯著改變接近知識的方式。失去知覺，就會沉沒河底。

  其次是要有合適應對的方式。1984年IBM推出兼容PC，從那一刻起整個PC的世界完全變化，全部變成標準件驅動的市場。這一年成立的戴爾，似乎感知到了這種變化。它的應對方式，就是“勇往直前的PC標準化”。無論是直銷，或者整個供應鏈，代表了PC最大的一匹黑馬，也代表未來的方向。在當時，美國會認為科技界的代表當時就是戴爾。

  然而，戴爾在高速奔跑的時候，為整個PC行業的商業規則，深挖了一個大坑。它在20世紀90年代凈利潤曾經設定不超過個位數。

  在行業跑的最快的一匹黑馬，把利潤設定了一個天花板。于是，整個行業都不得不向它靠攏。戴爾從來無暇顧及做生態，它不去做芯片，不去做顯卡。它只做關心用戶，只做系統集成。戴爾，實際上為給整個PC行業定了一個調子。當PC企業要跨越技術鴻溝的時候，根本不能分神去做芯片或者其他的不見。如果分神，就是死路一條。這就是商業發展史的價值，追蹤歷史會回答很多歷史上遺留下來的問題，諸如PC企業為啥不去做芯片。當然，蘋果是少見的自建生態的例子。IT世界也只留下這一家公司，依靠封閉生態而獨立存活。而它在PC界的市場占有率，也常年在7%左右的千年第四的位置。

  1984年，通信世界也發生了變化。思科成立，對中國來講程控機元年，有一個04型號。后面中興、華為起來。通訊是另外一條完全不同的路。如果當時做PC的企業，也去做程控機，那企業可能也會死掉。

  比如聯想，它在1998年的時候成為中國第一，必然面臨這樣的一個問題，就是你怎么樣跳躍鴻溝，跑到全球化。到了全球化第一的時候，必然會面臨怎么多元化，到最后智能化。

  從這個意義來講，我們會感受到組織一直在變化，來適應所謂的生命周期。聯想當時也要做多元化，也要做家電，都是一種誘惑，如果你不能及時從中跳出，這樣的戰略就會置之死地。到了今天企業面臨數字化的轉型，會發現企業要做一個特別大的組織的變化，像瑜伽一樣，一定要能變化。聯想也是最能折騰的組織，2014-2019年前后，每年組織都在做大的變化，只有這樣才可以應對整個技術周期。

  技術看上去它是有魔法，商業有進化，這才是能夠去對抗技術平庸化的手段。我們再去細看聯想的戰略舉措，對當下中國很多企業應對出海，應對多元化，包括應對智能化的挑戰，該如何去做，提供了特別好的樣板。很多企業說用DeepSeek給自己做應用，你們可以看聯想做了一個AI的應用，看聯想所有的業務怎么跟AI做結合的。對企業來講，不管是IT或者是人工智能的公司，要進行數字化轉型的公司，都能從這里面找到路徑。無論是本土化創新，還是全球化、多元化，以及智能化轉型，四條清晰可見的戰略橫杠，貫穿了聯想發展的四十多年歷史。在當下企業或者出海，或者數值轉型，或者追求多元化的發展，聯想走過的每條路，或許都值得重新看一遍。

  小記：商業生存是偉大公司的唯一標尺百年老店令人敬仰。這一些企業如果從發展歷史來看，都在不斷的切換腳下的賽道。做一個企業，就像做老豆腐一樣的去努力。但沒有一個企業，能夠只是靠做老豆腐而長久生存。穿越歷史長河，大家都是一次一次來切換賽道。

  而PC正在迎來新的技術周期，那就是AI與PC的合體。AI PC電腦正在迎來新的高峰，如同當年互聯網與PC相互推動一樣。AI PC正在轉向超級智能體。華中科技大學的Manus智能體引起人們廣泛的關注，代表了人工智能開始讓人的行動變得更自動化。未來或許會有一個智能體、或者自我的數字孿生，替自己去解決訂不同文檔的再次連接，或者一步解決出差的機票住宿和吃飯等。所有的縫隙，都被數字孿生自動填充。這樣一個智能體，數字人的存在，是給未來的PC帶來一個巨大的機會。

  PC是一個永恒長青的話題，因為它是人類最好的機甲戰士。研究PC的話題，不是僅僅是為了致敬歷史，而是要為當下找到可資借鑒的智慧。

  《逆轉周期》是一本計算力的商業發展史，也有企業的進化史。它能夠帶動人們思考計算產業的脈絡，過去IT在全球、以及在中國的進化。而書中那些各式企業的戰略演變，和揮之不去的成長大坑，也值得企業管理中從中獲得活生生的管理經驗。