科達制造600499）2月2日發布投資者關系活動記錄表，公司于2024年1月31日接受19家機構調研，機構類型為QFII、保險公司、其他、基金公司、證券公司。 投資者關系活動主要內容介紹：

  答：科達制造是國內唯一一家能提供陶瓷整廠整線裝備及服務的企業，從原料制備、壓制成型到燒成、深加工以及后續的揀選包裝、智能倉儲的所有整廠整線關鍵設備，能做到整廠整線“交鑰匙”。其中在壓機、拋光機、窯爐等關鍵設備領域，國內市占率乃至亞洲市占率排名第一。 2023年前三季度國內陶瓷機械業務受房地產市場影響較大，海外市場相對平穩。目前，陶瓷機械海外訂單占比超60%，海外收入持續提升。從海外市場銷售情況去看，印度、非洲、中東等國家及地區占比較高，大多分布在在發展中或者新興國家，歐美高端市場市占率較低。

  答：國內主要為存量市場，業務驅動大多數來源于于下游新產品的迭代拉動、陶機的更新換代、智能化需求和一些政策例如碳排放、環保政策對綠色化生產的要求等。公司未來將根據下游客戶的真實需求，緊貼下游產品發展的新趨勢不停地改進革新生產的基本工藝，提供更智能化、綠色化的產品，逐步提升國內市占率。 海外主要為增量市場，企業主要通過全球化運營，推進陶機和配件耗材等業 務的拓展。針對全球化運營，一方面公司通過在每個大洲運營子公司建立全球銷售網絡，通過將服務前移以及時響應客戶的真實需求，逐步提升陶機市場占有率。目前，公司已相繼在印度、土耳其、印尼等國家建立子公司，未來也考慮在其它國家籌備子公司。并且，針對目前市占率較低的歐美高端市場，公司2018年收購了意大利唯高以及前段時間收購了意大利模具公司FDS70%股權，希望借助、結合二者的產品力、品牌力、客戶資源更好地拓展歐美高端市場。二是通過全球銷售網絡來推進配件耗材與陶機的協同發展，進一步推進全方位陶瓷生產服務商定位。從宏觀來看，全球配件耗材的市場比陶機市場更為廣闊，配件耗材的使用頻率也要比陶機高，有助于加強與客戶間的黏性。未來隨著配件耗材領域的深入開展，這一部分收入比例也會慢慢的高。

  答：前期我們主要涉及到部分配件領域，目前我們正在重點發展配件及耗材業務。在耗材領域中，占比較大的一塊是墨水。我們2023年收購了國內墨水龍頭國瓷康立泰40%股權，其2022年收入大約10億，大多數來源于于國內客戶。 目前公司已與其共同設立了廣東康立泰公司，并由科達制造控股，未來將通過科達制造的海外客戶資源，推進其海外業務的拓展。此外，科達制造還通過自身的技術工藝協助其進一步降本。 在配件領域，對于核心裝備的一些配件，除了自己生產外，我們還希望能夠通過收購的方式，吸納一些優秀的企業、技術，進一步開拓配件市場。比如2023年我們收購意大利模具企業FDS，它是做陶機領域最核心裝備壓機的模具，雖然營收規模不大，但它獲得了較多意大利陶瓷客戶的認可，且合作年限長、黏性高，希望后續能夠逐步轉化為我們的資源，并配合2018年收購的意大利唯高，更好地深耕意大利乃至歐美等高端市場。目前，我們也在全球布局了超過80個配件倉及服務網點。

  答：總的來看，海外業務的毛利率更高，公司后續通過持續加快海外發展，提升海外業務占比，同時通過配件耗材業務的補充，去提升整個業務板塊的凈利率。另外，原材料價格的下降，以及正在積極開展的生產和管理精益項目也將助力公司凈利率的改善。此外，相比起追求收入的規模，為規避風險，我們更關注盈利水平的保障，我們也會在一些業務、訂單上進行取舍，未來這塊業務我們希 望整體還是朝著更高的凈利率目標發展。

  答：企業主要競爭對象為該領域排名第一的薩克米，其作為意大利企業在歐美地區較為具備優勢。而科達設備特點是大批量、快速、性能好價格低，主要在發展中國家、新興國家具備較好市場，例如亞洲、非洲等地區。目前，科達制造也在持續布局、切入歐美等高端市場。

  答：目前陶機的通用化主要圍繞、利用現有的陶瓷機械裝備的能力去外延，比如壓機的通用化，像鋁型材擠壓機，能應用于光伏邊框、汽車輪轂等領域； 窯爐的通用化，像鋰云母焙燒窯等裝備，能夠適用于正極材料生產制造環節等，包括我們也在做潔具、耐用材料及餐具等方面的窯爐。其他的像原料設備、智能倉儲裝備、包裝裝備、拋磨設備等，都會在合適的時機向外延伸。此外，公司針對通用化發展不錯的產品會調配一定資源著重去發展，比如我們圍繞壓機發展了特殊壓機庫，重點去開展此類產品的研發、培育及發展。

  答：公司的鋁型材擠壓機已供貨永臻科技等企業，可用于鋁合金建筑型材、光伏邊框、電動汽車關鍵結構件、動力電池包殼體等領域。2023年鋁型材擠壓機接單、客戶使用反饋都還不錯，在慢慢增長，2023年上半年接單超過1.7億元。

  答：公司最初主要做陶瓷機械，在實現國內甚至全球的龍頭地位后，開始不斷地嘗試第二增長曲線年左右，公司在考察了很多地區后，最后與合作伙伴一起到非洲開展調研?；诜侵摭嫶蟮娜丝诒尘?、依賴進口瓷磚的市場情況及較低的城鎮化水平等，企業決定和合作伙伴一起在非洲開展建陶業務。 2016年，我們在非洲肯尼亞合資建設了第一個陶瓷廠，實現當年建設、當年投產、當年盈利的成果?；诳夏醽喌那闆r，后續我們又在加納、坦桑尼亞、塞內加爾、贊比亞等地建設瓷磚項目。憑借公司本身多年的陶瓷機械制造優勢及經驗，以及合作伙伴在非洲多年經營的渠道優勢，合資公司隨著持續的產能釋放，迅速鋪開了市場。

  答：非洲部分地區的基礎設施配套、原材料等方面相較于國內來說還有所欠缺，像用水、用電以及原料等，配套不完善導致需要公司前期做更多找尋、溝通協調等籌備工作。其次，非洲國家數量多，絕大數國家相比中國面積、人數較少，整體規模也較小，隨著當地經營規模的擴大就會涉及運輸、出口、清關等事項，這些渠道或網絡都要消耗長時間去建設。此外，公司海外建材生產基地本土員工占比超過90%，在不同的文化習俗環境下還涉及人員管理問題，目前我們已有成熟的管理模式及團隊，同時慢慢的變多的本地人被提拔至中層管理崗位。 此外，跨境經營還必須面對當地的法治環境、經濟環境等差異。經過這幾年的摸索與成長，現在我們對當地的管理、運營已經很熟悉了。

  答：森大是最早進入非洲、南美洲等海外市場的國際貿易企業之一，經過多年的發展，已在當地鋪設了廣泛的營銷網絡與渠道，積累了大量的當地資源，比如品牌積累、政府關系等。 公司與森大成立合資公司，科達持有51%、森大持有49%。合資公司又在毛里求斯下設持股平臺，通過持股平臺在每個國家設立項目公司，并延伸了陶瓷、潔具、玻璃等業務。未來，科達制造和森大集團將圍繞包括但不限于瓷磚、潔具、玻璃等品類的建材產品，在全世界內推動更廣泛的合作。

  答：2022年瓷磚銷量1.2億㎡，營收約33億元，產銷平衡。目前我們在肯尼亞、加納、贊比亞、塞內加爾、坦桑尼亞5個國家建設了6個生產基地，除了在本國銷售外，還向周邊的國家出口，目標覆蓋區域主要圍繞在撒哈拉沙漠以南地區的非洲國家。目前，我們已在非洲多地建立集中存儲或中轉倉，用于中轉及出口等。此外，我們大多項目布局在臨海國家，海運費相較于陸運費用較低，可有效延伸銷售半徑，包括我們的瓷磚已出口至南美秘魯。根據2023年前三季度來看，超過半數是在生產基地所在國銷售，另有部分是向其他幾個國家出口。

  答：2023年內共有3條瓷磚產線投產，分別是塞內加爾、贊比亞、加納建筑陶瓷生產項目。

  答：合資公司銷售模式主要是經銷商模式，依據店面規格等因素采取分類 管理，絕大部分采用專賣店的形式；另有少部分適用批發商的模式，限制較少，但兩者在激發鼓勵措施、扶持力度、采購價格等方面會有區別，總體來說相對于國內層級來說比較扁平化。前期，合資公司主要圍繞著當地的大型、較發達城市進行布局、銷售，目前，合資公司也逐漸進行渠道下沉，加大對當地其他城市的銷售網絡布局，持續拓展線下銷售網點及地區覆蓋范圍。此外，公司還正在開展一系列的銷售激勵及幫扶措施，激勵更多的采購單位購買合資公司品牌的瓷磚，提升品牌粘性及市占率。

  答：從客戶消費趨勢來看，前期市政、商業工程占比會多一些，比如學校、醫院、酒店等。目前居民的消費也在慢慢起來，我們始終相信在未來，非洲城鎮化率將逐步提升，帶動居民個人在瓷磚、潔具、玻璃等建材需求量的提升。

  答：在瓷磚品牌銷售上，合資公司在打造多個品牌，其中，特福是我們在非洲最主要的品牌，生產和銷售當地市面上所常見的各個規格瓷磚，對比當地同規格產品，品牌知名度及質量上相對更好。此外，針對非洲當地本土產能大多聚焦中低端的情況，合資公司在非洲設立了一個高端品牌，已在多個城市試點，主要銷售偏大規格等高端瓷磚，目前效果不錯，正在往更多的國家及地區鋪開。

  答：根據非洲市場需求，目前非洲子公司生產的瓷磚主要為小規格瓷磚，也有部分600×600mm等大規格瓷磚的生產與銷售，主要用作地磚、墻磚等，并根據當地客戶審美進行設計優化。 非洲這幾年總體經濟水平是上升的，但當前瓷磚的價格相比于幾年前同規格產品單價其實相差不多，并且基于科達的陶瓷制造能力，咱們提供的瓷磚質量也提升了很多。同時，我們也在試點高端品牌，也會對整體的價格有一定的提升。 此外，我們也在實時依據市場需求調整瓷磚產品結構，盡可能提升高凈值、效益更好的產品生產及銷售比例。放長遠來看，我們大家都認為后面還是有上升空間的。

  答：公司在加納、肯尼亞共規劃了兩個潔具項目，都已經投產開始試運行，可協同瓷磚的渠道實現拓張。此外，潔具是品牌驅動型的產品，需要花時間去培育、建設、運營品牌，我們也在通過投放廣告等多種形式加快品牌的培育。目前， 公司打造的潔具品牌的產品質量和性價比在當地來說是比較好的。我們始終相信，在未來品牌培育到一定階段后，針對當地潔具主要依賴進口的情況，潔具有望借助本土化等優勢實現份額快速擴張并達到不錯的盈利水平。 此外，我們裝備業務方面也會做一些潔具設備，部分潔具設備可由我們自己提供，因此在裝備業務方面也能夠有一些協同；同時在為這些生產基地提供設備的過程中，我們也會不間斷地積累經驗，正向促進潔具設備業務能力的提升。

  答：經過我們的調研，非洲地區還在城鎮化發展階段，有比較大的建材發展的潛在能力，前期建材需求主要依賴進口。因此我們選取了政治和營運環境較穩定、人口規模及增長潛力較大、經濟發展的新趨勢較好、市場規模較大、地理位置較好、各方限制相對較少的國家，陸續建設本土產能，再輻射周圍的非洲國家，比如東非烏干達、盧旺達、馬拉維及西非多哥、貝寧、布基納法索等多個國家。除前期布局的5個國家外，目前我們也正在科特迪瓦、喀麥隆以及南美的秘魯建設建材項目。此外，對于目前政治和營運環境不太穩定，但經濟發展、市場規模等方面又比較有潛力的，合資公司會考慮、嘗試先出口的方式來進行提前布局，后續再根據詳細情況做進一步的判斷。

  答：除了非洲，我們也在持續觀察其他區域的機會，比如美州、中亞等。 我們在南美做產品配套的時候已經觀察很多年，我們大家都認為這些區域未來會面臨長周期、快增長的狀態，所以會選擇一些未來增長、確定性比較大、機會多的市場，包括前段時間我們在南美秘魯的玻璃項目慢慢的開始動工。此外，我們的合作方森大集團在南美也擁有廣泛的渠道資源，合資公司可參考、借鑒或復制非洲的成功經驗。但項目拓展還是要依照我們的資金情況來，需要仔細考慮資本支出、關注全球經濟的增長以及政治局勢等。

  答：目前公司在非洲的本土競爭對手主要是來自于中國的一家公司，兩者在非洲的已投產規模相差不是很大，產能布局在部分國家會有重合。另外，疫情影響結束后，還會受到一些進口瓷磚的競爭，但這部分進口瓷磚主要是滿足一些差異化的需求，比如一些特殊規格、特殊圖案等瓷磚。但整體看來，我們大家都認為非洲的建材市場主要還是一個增量市場。

  答：主要在于本土化的成本優勢、渠道優勢、管理優勢、技術優勢以及資金優勢。公司海外建材業務立足于本地資源、本土市場、本土人力等，主要原材料實現本土化，本土員工占比超過90%，整體經營成本相較進口瓷磚產品更有優勢。同時，得益于合作伙伴深耕非洲多年的貿易優勢，以及合資公司海外管理團隊多年本土化運營的經驗，從銷售端和管理端都能對新項目的開拓進行快速賦能。例如，非洲當地的基礎設施配套相較于國內來說有所欠缺、相對落后，在用水、用電、原料等多方面需要公司團隊自行解決；此外，與當地人員、社區等的相處和管理方式，也需要公司摸索、適應，因此在非洲的運營管理相對于各項配套成熟的國內來說挑戰更大，而我們目前已經具備成熟的海外管理運營團隊。另外，科達制造作為建材機械的生產商，在建材生產流程和精益生產中更具有經驗，能夠很好將裝備優勢賦能建材的生產流程。最后，相較于非洲當地的高貸款利率，2020年公司通過與IFC等機構達成的長期合作，使得非洲工廠相比當地貸款而言能輕松的獲得更低成本的資金支持，加之較好的盈利水平、經營效率，業務整體擁有非常良好的資金優勢。

  答：截至目前，公司已于非洲五國運營6個生產基地，投產17條建筑陶瓷生產線條潔具生產線月份，公司肯尼亞基蘇木潔具生產項目開始投產并試運行。同時，公司的坦桑尼亞建筑玻璃生產項目、喀麥隆和科特迪瓦陶瓷生產項目和南美秘魯建筑玻璃生產項目等正在建設中。在現有全部在建項目達產后，預計公司將合計形成年產近2億平方米建筑陶瓷、260萬件潔具及40萬噸建筑玻璃的產能。此外，公司也在尋找全球“空白”市場，積極探索、尋找沒有本土產能，但人口規模、經濟發展的潛在能力又不錯的市場區域；同時，公司也會依據市場以及銷售情況，對現有生產基地進行技改或產能擴建。并且，公司未來也不排除會在一些目前未涉及的區域進行一些建材項目的收并購，從而快速搶占市場占有率，完成區域整合。此外，公司也會根據當地的城鎮化發展階段、市場需求，橫向地延伸至潔具、玻璃等其他建材品類，不局限于單一品類的生產及銷售，未來希望形成80%建筑陶瓷、5%潔具、15%建筑玻璃的業務結構，并在5年內實現百億營收。

  答：早期我們海外建材項目的資金籌備一般通過股東出資及貸款渠道。目前，其資金籌備主要是通過海外建材業務板塊的盈余資金以及貸款渠道。在貸款方面，基于對公司海外建材業務以及社會責任的認可，世界銀行旗下金融機構IFC于2020年與公司簽訂了長期貸款協議，為非洲項目提供7年期低息貸款，相較于非洲地區高利率的銀行貸款，具備較好的資金及財務成本優勢。此外，2023年科達制造再次通過IFC等機構進行了融資，以便更好地助力海外建材業務多品類、跨區域的快速發展。

  答：合資公司在控制好資產負債表的情況下，有利潤還要分紅，近幾年也從始至終保持穩定的分紅。

  答：主要是以下兩部分，公司海外建材業務部分所在國家除了本土化銷售外還要做出口，就會涉及到清關、運輸等程序。森大經過多年的當地貿易經營，在清關、運輸等程序已有成熟的模式。為降低成本，合資公司會通過森大的渠道開展一部分貿易。另外，因海外建材業務合資運營，部分森大的人員為合資企業來提供服務。在每個工廠體量較小時，會優先從成本角度經營，雙方股東協同發展。隨著每個國家的工廠在當地的業務及體量的增長，我們已逐步開始組建團隊獨立運營。

  答：非洲當地一些常用物品主要依賴進口，美元加息對當地購買力水平會有一定的影響，進而影響建材的銷售情況。但非洲地區瓷磚產品的需求量整體看來還在增長，并且我們大家都認為美元終究是會回到合理的水平，從而或會對建材的銷售情況有一定的提振作用。

  答：近期受紅海局勢影響，對出口非洲的部分海運航線有所影響，海運費有所上漲。相比較而言，對非洲進口的瓷磚影響會更大一些。

  答：最早公司在做清潔煤制氣裝備的時候，積累了大量的碳基材料處理等有關技術。在2015年左右，公司著手新一輪的增長點布局，就從碳基材料相關領域尋找，而鋰電負極材料主要以石墨為主。早期我們在安徽成立了安徽新材料 公司開始著手團隊組建和負極材料的研發，并在2017年設立了福建科達新能源，著手生產基地的布局。同時，我們也看中了正極材料中碳酸鋰的機會，并接觸到當時藍科鋰業的原股東?；趯π履茉串a業的看好，以及對鹽湖提鋰的技術評估以及經營規劃的展望，我們當時收購了藍科鋰業其他少數股東的股份，間接持有43.58%的股權。目前，公司通過藍科鋰業投資收益帶來的分紅，已收回對其相關投資。

  答：2023年前三季度，公司自營的負極材料業務產銷量其實同比是提升的，產銷率相對也比較高，但受產品價格大大下降的影響，負極材料業務的營收規模受限。此外，受益于降本增效多重舉措，公司第三季度負極材料盈利能力已經環比改善，后續也會持續加強降本增效工作。

  答：在客戶端，我們主要面向儲能領域企業，相較于行業同種類型的產品，我們負極材料循環次數和安全性能方面會更加有優勢。未來，公司負極材料成品也將主要供應給儲能領域客戶，部分會配置動力及數碼類客戶。

  答：2023年前三季度，公司通過安徽、福建基地已具備4萬噸/年石墨化、2萬噸/年人造石墨產能。我們實際上前期規劃了國內整體15萬噸人造石墨產能，并計劃擇機協同境外資源啟動5萬噸負極材料的海外產能建設，但目前基于終端市場情況，我們在建的福建二期與重慶人造石墨項目建設進度有所放緩，后續將依據市場情況及客戶的真實需求分步地安排建設進度、產能釋放等。

  答：雖然現在人造石墨終端的價格有所低迷，但是前端的原材料成本價格也在下降。后續公司一方面正通過規?；a能建設去降低管理成本邊際，同時在保障產品質量和穩定能力的前提下，采用優化導電和保溫與結構等降低能耗措施以及提升技術工藝等方式去降本增效。此外，公司開展的鋰電裝備業務也將在產品性能、節能降耗等方面更好賦能正在建設的重慶及福建生產基地。并且，我們也與部分儲能頭部公司達成了較為穩固的合作伙伴關系，同時也在慢慢地加強自身產品實力、市場推廣能力等，挖掘更多新客戶，多渠道擴張市場占有率。未來我們將努力實現盈利能力的提升。

  答：藍科鋰業目前擁有3萬噸/年碳酸鋰產能裝置，截至2023年前三季度，藍科鋰業最高日產量已突破140噸。未來2~3年內，公司希望能夠通過技術提升、工藝升級、后端沉鋰母液回收等方式，爭取實現5萬噸/年以內的產能。

  答：碳酸鋰價格的波動對上游企業來說是沒法控制的，但鹽湖提鋰在市場上具有相對價格競爭優勢，我們也將盡可能去持續推動藍科鋰業擴產、降本和技術優化等工作，并探討、支持相關激勵機制，促進藍科鋰業的長期、可持續發展。同時，我們也將通過藍科鋰業持續的現金分紅，逐步推動我們主營業務在全球市場的投資及布局。

  答：藍科鋰業的日常生產經營主要是由管理層負責，而在董事會層面，主要決策藍科鋰業的重大事項，并聽取藍科鋰業的經營匯報。藍科鋰業董事會由5名成員構成，其中科達制造提名2位董事，分別為科達制造的董事張仲華先生、董秘李躍進先生，且張董目前也擔任藍科鋰業的董事長。股東雙方會在董事會層面探討藍科鋰業的未來發展，支持藍科鋰業的各項技改、研發、經營管理工作。

  答：科達當時為解決下游陶瓷廠高污染、高能耗的問題，自行研發、生產了煤制氣技術及裝備，它能夠將煤燃燒生成清潔程度媲美天然氣的煤氣，另外還延伸了脫硫脫硝除塵的裝備業務以及清潔煤氣運營業務。后續基于聚焦主營的戰略調整，這幾年我們從始至終在收縮環保業務，只保留部分煤制氣裝備業務，其它業務會進行資產處置，不再投入，只處理舊訂單，后續環保裝備這塊業務會傾向于向新能源裝備轉型。

  答：這幾年隨公司收益的增加，公司分紅金額也在持續增加，這是我們作為上市公司的態度，希望公司隨著整體經營情況的變好，能夠為股東帶來更好的回報。所以，在公司保持不錯盈利水平的情況下，我們會保持比較好的分紅水平，包括近幾年公司的分紅比例也是維持在30%以上。

  答：公司董事會由12名董事組成，已形成了與業務結合有效的管理模式， 其中董事長負責集團戰略規劃，三位執行董事分別管理公司建材機械、海外建材、鋰電材料業務，另有四位大股東提名的非執行董事以及四位獨立董事提供專業判斷及行使監督職能。此外，公司還有三位副總裁，分別負責協調部署財務、人事、行政、投資、證券法務等職能部門工作落實執行。目前，各大股東對公司現在的管理模式、經營發展及戰略規劃等方面還是都比較認可的。

  答：基于對公司的了解以及認可，公司前十大股東中有三位下游的客戶相關方，比如第一大股東梁總（宏宇創始人）、新明珠、謝悅增，他們是通過2020年定增進入科達的前十大股東。其中，梁總最早是在2019年初通過證券交易市場自行買入成為持股5%以上大股東，后來又參與了公司的定增成為第一大股東。此外，2023年下半年梁總再次通過證券交易市場增持科達制造的股票，也是基于對公司戰略和發展的認可，看好公司海外的布局。這幾年，公司在做好經營的基礎上，持續通過現金分紅、股份回購等措施來回報投資者，各位股東對公司未來發展還是很有信心的;